L’art essentiel de l’intelligence culturelle : Pourquoi le savoir livresque ne fait pas tout et comment quelques cheveux gris peuvent sauver votre négociation

L’intelligence culturelle, également appelée quotient culturel (QC), a toujours été une compétence juridique essentielle, mais elle fait de plus en plus l’objet d’enseignements et de discussions.

Si l’on admet que les compétences requises pour être un grand avocat associent aptitudes techniques et qualités relationnelles, le QC (associé au QE, le quotient émotionnel) constitue alors un élément fondamental de la réussite d’un juriste évoluant dans un contexte international et diversifié.

La plupart des avocats internationaux le comprennent, mais beaucoup n’y pensent que de manière abstraite et bien trop tard. De manière parfois surprenante, certains n’y réfléchissent même jamais consciemment.

Maîtriser ou négliger les aspects culturels peut faire toute la différence entre gagner ou perdre un client, tout comme entre réussir ou échouer une négociation.

Le QC aura également un effet direct sur la réputation d’un avocat en tant que praticien international.

Les avocats dotés d’une grande intelligence culturelle ont conscience de leurs propres biais inconscients.

Ils comprennent qu’il est propre à la nature humaine d’interpréter le comportement d’autrui de manière subjective à travers ses propres prismes culturels. Les repères culturels d’un avocat américain, chinois, indien ou autrichien, par exemple, ne sont pas identiques. Chacun d’eux peut être amené (voire enclin à arriver hâtivement) à une conclusion différente, de la même manière qu’un programme informatique exécute un processus par défaut.

Tout comme les avocats conscients des enjeux culturels comprennent leurs propres réflexes par défaut, ils ont également appris à connaître les « moyennes culturelles ». Il est bien sûr absurde de généraliser sur, par exemple, « tous » les Chinois, Britanniques, Brésiliens, Indiens ou Allemands, mais, en s’appuyant sur la recherche, il est possible d’étudier et d’anticiper les comportements moyens.

Les avocats dotés d’une intelligence culturelle ont appris à connaître ces moyennes, ou ces « tendances » comportementales. Ils savent, par exemple, qu’« en moyenne », on a plus de chances d’observer un certain type de comportement ou de réaction lors d’une réunion ou d’une négociation à Pékin qu’à New York, ou à Moscou qu’à Abou Dhabi.

C’est ici qu’intervient l’audit culturel. Il convient de l’envisager comme un processus de diligence raisonnable (« due diligence »).

En tant qu’outil, l’audit culturel devrait être utilisé dès le début de toute transaction ou négociation. C’est à ce stade que les avocats possédant un niveau élevé de QC se posent un certain nombre de questions clés. Les réponses à ces questions auront un impact direct sur la transaction ou la négociation, y compris jusqu’au choix du spécialiste du contentieux, de l’arbitre ou du médiateur en cas de différend.

Parmi les questions qui devraient être posées dans le cadre de cet exercice de diligence raisonnable culturelle, citons notamment :

1. Quel est le style de communication privilégié par les parties ? Est-il direct ou indirect, formel ou informel ? Émotionnel ou neutre ? Conflictuel ou accommodant ? Les interruptions font-elles partie d’une conversation normale ou chaque participant à une réunion parle-t-il à son tour ? S’agit-il d’une culture où il est nécessaire de « décoder » le langage pour en comprendre la véritable signification ?
2. Comment les parties gèrent-elles le temps ? Le temps est-il géré de manière stricte ou fluide ? Dans certaines cultures, le temps est perçu comme extrêmement rigide. Les horaires de réunion sont rigoureusement respectés et les interruptions sont mal vues. Les personnes se concentrent sur une seule activité ou relation à la fois et les délais sont respectés. Dans d’autres cultures, en revanche, le temps peut être perçu différemment et constituer davantage une orientation qu’une règle. Les gens peuvent parfaitement effectuer plusieurs tâches à la fois et se concentrer simultanément sur plusieurs relations. Si de nouvelles circonstances surviennent, les calendriers et les échéances peuvent très bien changer, sans
3. Quel est le mode de raisonnement et le processus de prise de décision dominant ? Certaines cultures, comme au Royaume-Uni ou aux États-Unis, auront tendance à privilégier une démarche pragmatique fondée sur les faits, ancrée dans un mode de raisonnement inductif et influencée historiquement par la philosophie empirique. Le système juridique de la common law, fondé sur la jurisprudence, est un parfait exemple de raisonnement inductif. Ce style de raisonnement part d’observations pour construire une théorie. En revanche, d’autres cultures – notamment en Europe continentale – peuvent aborder un problème à partir d’une théorie ou d’un principe déjà élaboré. Par des étapes analytiques rigoureuses et prédéterminées, cette théorie est ensuite testée puis confirmée ou infirmée. Cette approche déductive trouve ses origines dans les écrits philosophiques de René Descartes par exemple, et le système de droit civil, fondé sur la codification, reflète cette approche différente.
4. Quel est le style de négociation privilégié ? Cela est évidemment lié au raisonnement ainsi qu’à la prise de décision, et varie d’une culture à l’autre. Aux États-Unis ou au Royaume-Uni, par exemple, les négociations auront tendance à être abordées de manière linéaire, point par point, les progrès étant mesurés de façon séquentielle au fur et à mesure que chaque élément est discuté, négocié puis théoriquement conclu dans l’ordre. En revanche, les négociations en Chine peuvent être menées de façon beaucoup plus circulaire ou holistique (zhengti guannian, ou 整体观念, en chinois). Cela signifie que l’ensemble ou du moins un grand nombre de sujets différents peuvent être discutés simultanément, sans ordre spécifique, les discussions intégrant souvent de longues explications et des analyses approfondies des faits. Ce n’est que lorsque tous les points ont été abordés de façon exhaustive que l’accord « dans son ensemble » est à nouveau examiné, négocié et, idéalement, conclu.
5. Quels sont le rôle et l’importance de la hiérarchie, du statut et de l’ancienneté dans une culture et une société données ? Comprendre la hiérarchie, le formalisme et l’ancienneté est essentiel pour déterminer où réside le pouvoir de décision et constituera un facteur clé lors des réunions et des négociations. Dans la culture chinoise, par exemple, le « statut social » (shehui dengji, 社会等级, impliquant le respect et l’obéissance envers ses supérieurs) peut revêtir une importance capitale. L’entreprise européenne qui envoie un délégué relativement junior (bien qu’extrêmement compétent sur le plan technique) à une réunion de très haut niveau en Chine peut échouer dans ses démarches commerciales simplement en raison de son incapacité à saisir l’importance du formalisme, de la déférence et de la hiérarchie dans une culture encore très marquée par les enseignements de Confucius. Pour certains d’entre nous, il est donc peut-être rassurant de se rappeler que dans de nombreuses cultures à travers le monde, l’âge (et le fait d’avoir suffisamment de cheveux gris) conserve certains avantages.
6. Comment la confiance se bâtit-elle et une culture est-elle principalement axée sur l’établissement d’un contrat/accord ou d’une relation ? Le but d’une négociation est-il d’engager une relation à long terme ou vise-t-il essentiellement la signature d’un contrat écrit ? L’obtention d’une confiance personnelle et individuelle est-elle un prérequis à des relations durables et constructives (entre le client et l’avocat ainsi qu’entre les parties à une transaction), et quel sera l’impact de tout cela sur le temps consacré aux interactions sociales (où les affaires proprement dites ne seront pas abordées) en tant que partie intégrante de la conduite des affaires ?

Armés de ce type de connaissances préalables, nous devenons tous de meilleurs avocats dans notre monde profondément diversifié.

La culture est comme un iceberg

Lorsque nous sommes confrontés pour la première fois à une autre culture, les différences nous sautent aux yeux dans ce qu’elles ont de plus simpliste. Nous remarquons immédiatement des différences de langue, d’étiquette, de tenue vestimentaire, de comportement et de politesse. Pourtant, cela ne représente que la partie visible d’une culture, la partie émergée de l’iceberg.

La partie invisible de l’iceberg, la masse sous la ligne de flottaison, est bien plus vaste et plus importante que sa partie supérieure. Sous la surface, il peut y avoir de profondes divergences dans la façon dont nous communiquons, gérons les conflits, organisons notre temps et abordons les problèmes. Il existe des différences ancrées dans la perception du professionnalisme, du bien et du mal, ainsi que du comportement acceptable.

L’avocat doté d’une intelligence culturelle apprécie l’importance d’être un « guide culturel » afin de veiller à ce que les clients opérant dans des juridictions inconnues atteignent leur destination en toute sécurité, de manière fluide et harmonieuse.

Avant tout, l’avocat doté d’une intelligence culturelle s’assure que son client ne heurte jamais l’iceberg, mais le contourne toujours avec succès.

 

Références et lectures complémentaires :

1. Earley, P. Christopher & Soon Ang, Cultural Intelligence: Individual interactions across culture.
2. Graham, John L. & N. Mark Lam, The Chinese Negotiation.
3. Hofstede, Gert Jan & Michael Minkov, Cultures et organisations : nos programmations mentales : coopération interculturelle et son importance pour la survie.
4. Lewis, Richard E., Quand les cultures se rencontrent.
5. Meyer, Erin, La carte des cultures.
6. Rosinski, Philippe, Coaching interculturel.
7. Sebenius, James K., Les défis cachés des négociations transfrontalières.
8. Storti, Craig, Comprendre les étrangers.
9. Trompenaars, Fons & Charles Hampden Turner, L'art du management interculturel.

 

 

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