Alles dreht sich um das BATNA: Das Akronym, das veränderte, wie Verhandlungsführer Abschlüsse tätigen

Alles ist verhandelbar. Es gibt keine Zugeständnisse, nur Austausch, und alles ist Geschäft. Ein kleines Kind kann mit seinen Eltern oder mit einer Lehrperson verhandeln, und diese Fähigkeiten entwickeln sich weiter, wenn wir aufwachsen. Es gibt viele Arten von Verhandlungen und viele Verhandlungsfähigkeiten für jeden Anlass. Talentierte Verhandlungsführer wissen, wie man verschiedene Verhandlungsarten, die Vielfalt der Parteien, die Machtunterschiede zwischen den Parteien und die richtigen Fähigkeiten zur Überwindung von Sackgassen erkennt.

Das Bestseller-Buch Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, von Roger Fisher, William L. Ury und Bruce Patton, vertritt die Auffassung, dass Menschen von der eigentlichen Sache getrennt werden müssen. Es betont die Konzentration auf Interessen statt auf Positionen, das Finden von Win-win-Optionen, die Nutzung objektiver Kriterien und schliesslich das, was es als beste Alternativoption bei einer Verhandlung (Best Alternative To a Negotiated Agreement, BATNA) bezeichnet. 

Diese Prinzipien können sowohl bei nationalen als auch bei internationalen Verhandlungen funktionieren, selbst wenn die Parteien aus völlig unterschiedlichen Kulturkreisen stammen. In der alternativen Streitbeilegung (ADR), wie etwa der Mediation, können sie neutralen Dritten ausserordentlich gute Dienste leisten, insbesondere in Fällen mit Parteien, die wenig gemeinsam haben und sich zur Orientierung auf die Persönlichkeit des Mediators stützen.

Beim Verhandeln müssen wir eine bestimmte Struktur und einen bestimmten Prozess berücksichtigen und befolgen. Ich würde behaupten, dass wir in Verhandlungen gewöhnlich auf fünf Strategien stossen: die Verbündetenstrategie, die kompetitive Strategie, die Kompromissstrategie, die Zugeständnisstrategie und die Vermeidung. Für neutrale Dritte gibt es bei diesen Strukturen zwei Phasen:

1. Die Vorbereitungsphase, in der wir Informationen über die Parteien sammeln, die Interessen und Positionen der Parteien ermitteln, das BATNA identifizieren, den Kern der Verhandlung formulieren und Strategien entwerfen.

2. Die Verhandlungsphase, wenn die Parteien am Verhandlungstisch sitzen, in der die direkte Kommunikation mit den Parteien stattfindet, Techniken angewendet werden, Verhandlungsstile gewählt werden, Macht und Einfluss identifiziert werden und schliesslich die Psychologie der Parteien berücksichtigt wird.

Ein neutraler Dritter – ein Mediator, Schiedsrichter, Schlichter – sollte nicht vergessen, dass alle Parteien Menschen sind, einschliesslich der Vertreter juristischer Personen. Menschen stehen vor menschlichen Problemen, und diese Probleme können der eigentliche Knackpunkt eines jeden Streitfalls sein. Es ist schwierig, Streitigkeiten zu lösen, ohne die wirklich auf dem Spiel stehenden Fragen zu identifizieren. Diese Fragen – womit ich die tatsächlichen und zugrunde liegenden Interessen eines jeden Streits meine – werden vom Wesen der Parteien, ihrer Kultur, ihrem sozialen Hintergrund, ihrer Bildung und all den Faktoren beeinflusst, die Verhalten und Persönlichkeiten prägen. 

Da Verhandlungsführer im Grossen und Ganzen ebenfalls Menschen sind, haben sie als Parteien auch Gefühle, Prinzipien, Kultur, eine Vergangenheit und Optionen. Menschen sind zudem unberechenbar, und unerwartete Handlungen können in jeder Verhandlung zu destruktiven oder vorteilhaften Ergebnissen führen. 

Daher kann keine Verhandlung erfolgreich sein, wenn nicht zuerst die menschlichen Streitigkeiten gelöst werden. Ohne dass grundlegende Missverständnisse ausgeräumt werden oder Wut gemildert werden kann, ist es unwahrscheinlich, dass die Parteien ihre grundlegenden Differenzen beilegen.

Menschliche Konflikte fallen, wie ein Psychologe sagen würde, in drei grundlegende Kategorien. Jeder Verhandlungsführer, der etwas auf sich hält, sollte diese erkennen: 

1. Wahrnehmungen. Wie denken die menschlichen Parteien? Ein Streit kann eher auf Missverständnissen als auf Fakten beruhen. Wahrnehmungen sind subjektiv und basieren auf dem kulturellen, bildungsbezogenen und sozialen Status jeder Partei. Verhandlungsführer sollten die Parteien schulen, ihnen jeden Sachverhalt erklären und geduldig sein. 

2. Emotionen. Gefühle können bedeutsamer sein als Worte. Es gibt immer eine Interaktion zwischen den Parteien, da die Emotionen der einen Partei die der anderen beeinflussen. Angst und Unsicherheit erzeugen Wut, was wiederum in einem Teufelskreis noch mehr Angst schürt. Gute Verhandlungsführer wissen, wie man Emotionen entschärft und den Parteien hilft, sich zu entspannen. 

3. Kommunikation. Missverständnisse erfordern eine bessere Kommunikation. Die Kommunikation ist schwierig, wenn unterschiedliche Kulturen aufeinandertreffen. Zum Beispiel Körpersprache oder Gesten, die für verschiedene Menschen unterschiedliche Bedeutungen haben. 

Wie sollten menschliche Konflikte gelöst werden? Guter Rat umfasst vertieftes, aktives Zuhören, verständliches Sprechen, das Zulassen von Schweigen, das Nicht-Unterbrechen der Parteien und das Stellen der richtigen Fragen bei Bedarf. Es gibt Zauberwörter, die mentale Türen öffnen können. Versuchen Sie, Formulierungen zu verwenden wie: „Ich verstehe, wie Sie sich fühlen…“, „Was ist Ihr Verständnis…“, „Ich möchte, dass Sie Ihren Standpunkt darlegen…“, „Erzählen Sie mir von Ihrem Hintergrund, Ihren Überzeugungen und Gebräuchen…“, „Sie können mir Ihre persönlichen Gedanken voll und ganz anvertrauen“ oder „Sie können beruhigt sein, dass das, was Sie sagen, streng vertraulich bleibt…“

Schlüsselverhaltensweisen erfordern intensive Aufmerksamkeit, wie der Aufbau von Vertrauen und Beziehungen zu den Parteien, das Zeigen von Empathie, aber nicht von Sympathie, die ständige Anpassung des Verhandlungsstils, der Umgang mit Sackgassen und Emotionen, die Konzentration auf Interessen statt auf Positionen, der Umgang mit Machtungleichgewichten und, falls nötig, das Einlegen einer Pause. 

Bleibt die entscheidendste Frage: die Identifizierung der Interessen der Parteien, nicht ihrer geäusserten Positionen. Ein sehr häufiges Beispiel hierfür ist der Streit um eine Orange. Die eine Partei möchte Saft machen, die andere will nur die Schale zur Herstellung von Süsswaren. Unabhängig von den Argumenten der Parteien, warum sie die ganze Orange verdienen, gibt es eine offensichtliche Win-win-Lösung. Ein qualifizierter Dritter sollte den Unterschied zwischen den Positionen und den Interessen jeder Partei untersuchen. 

Qualifizierte Verhandlungsführer ermitteln das BATNA aller Parteien. Jede Partei sollte sich bewusst machen, was ihre eigene beste Alternative ist, wenn die Verhandlung erfolgreich sein sollte, sowie ihre schlechteste Alternative zu einer Verhandlungslösung (Worst Alternative To a Negotiated Agreement, WATNA). Jeder in der Verhandlung unterbreitete Vorschlag, der besser ist als das BATNA der Parteien, sollte angenommen werden. 

Verhandlungsführer müssen oft Sackgassen überwinden. Dies sind sehr intensive Situationen, in denen kein Fortschritt erzielt wird. Für solche Situationen gibt es einige gängige Techniken, darunter das Einlegen einer Pause oder ein Wechsel des Verhandlungsorts oder der Verhandlungstermine. Auch die Richtung, die die Gespräche genommen haben, und die tiefgreifenden Interessen der Parteien könnten erneut überprüft werden, falls etwas nicht korrekt geklärt wurde. 

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass gut vorbereitete Verhandlungsführer in der Lage sein müssen, alle Faktoren zu identifizieren, die das Verhalten der Parteien und menschliche Streitigkeiten beeinflussen. Dies sind übertragbare Fähigkeiten. Schliesslich ist alles verhandelbar. 

Olga Tsiptse ist LL.M.-Rechtsanwältin am Obersten Gerichtshof Griechenlands, akkreditierte Mediatorin beim Justizministerium & Schiedsrichterin sowie Datenschutzbeauftragte an der Deutschen Schule in Thessaloniki, Griechenland.

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